从零建绩效评价：第一年别追求公平

日本法人开张第一年，八个人。总部发来一套绩效考核表：五个维度，每个维度五档，再加强制分布，最高档10%，最低档10%。算一下，八个人的10%是0.8个人。这套表在总部几千人里也许管用，搬到八个人的新公司，第一次打分就会卡住。新公司第一年做评价，越想做得公平、精细、多维度，越容易把制度做死。

精细的制度，第一年为什么会把自己做死

因为第一年没有事实。精细的评价，前提是你已经知道一个岗位做到什么样算好、什么样算一般，而且有过一轮数据看过大家实际分布在哪。新法人这两样都没有。岗位是刚定的，人是刚招的，客户是刚开始谈的。拿一张五乘五的表去打分，打出来的其实是评价者的印象。

人数也撑不住。强制分布是给大样本设计的，几千人里排出10%的头部，统计上说得过去。八个人里排，排的就是谁跟老板走得近。

大公司自己也在往回退。德勤（Deloitte）2015年在《哈佛商业评论》上公开过一个数字：公司每年光是做绩效评分就要花掉将近200万小时。同一篇文章还引了一项2000年的研究：评分结果的差异里，有62%可以用评价者本人看人的偏好来解释。德勤后来的设计，是让每个团队负责人每周跟每个成员简短碰一次。微软2013年11月由人力资源负责人丽莎·布鲁梅尔（Lisa Brummel）发内部邮件，宣布取消员工排名制度，原话是「不再有曲线」「不再有排名」。几万人的公司都觉得那套太重，八个人的公司没必要先背上。

日本员工对评价，最在意的是什么

标准清不清楚。分得细不细，排在后面。

人才服务公司Adecco（アデコ）2018年在日本做过一次调查，对象是20到60多岁的在职者，有效回答1,532份。对公司评价制度不满的占62.3%。不满的理由，第一是「评价标准不明确」，62.8%；第二是「评价者的价值观和经验导致评价不一致、不公平」，45.2%；第三是「评价结果的反馈和说明不够，或者根本没有这套机制」，28.1%。同一个调查里，当评价者的人，77.8%认为自己评得恰当。

被评的人六成不满，评人的人近八成觉得自己没问题。中间这道缝，就是标准没写清楚、反馈没讲出来。多加几个维度，补不上这道缝。

日本公司的惯例是期初面谈（期首面談）定目标，期末对照打分，很多公司用的是目标管理（MBO）的框架。这个惯例本身是好东西，问题出在期初那一谈写得太虚，「积极推进业务」「提升客户满意度」，到期末谁都没法对照。再加上日本人打分本来就爱往中间靠，日本人答问卷，为什么偏爱「どちらとも言えない」那篇讲过这个习惯，五档的表，最后多半一片3分。

第一年只做三件事以内

定期望，记事实，谈一次。做到这里就够了。

定期望。入职第一个月，或者财年开始时，经理和每个人坐下来，写下几条期望。每一条都写成「做到什么样算好」：第六个月签下两家代理店，第一个能公开引用的客户案例在年内上线，连续三个月交付没有延期。这跟我在在日本从零搭组织里说的一致：第一年看里程碑，不看活动量。打了多少电话、见了多少客户，第一年不用写进去。

记事实。每个月，经理花十分钟，给每个人记两三件发生了的事：谁、做了什么、结果怎么样。本人说的「我推动了这个项目」先记成主张，有别人或者结果对得上，才算事实。主张和事实分开记，这是三条规矩里的第一条。一年下来，每个人有二三十条记录，这比任何一张评分表都值钱。

谈一次。年底，拿着期初写的期望和这一年记下的事实，跟每个人谈一次。谈哪些期望做到了，哪些没做到，没做到的是因为人，还是因为期望本来就定错了。第一年，后者很常见。这一次谈话先不打档位。

那钱怎么分？第一年的奖金，可以按期望的达成情况，加上经理的判断来定，判断要写下理由，理由挂到记下的事实上。这不精细，但能说清楚。日本员工对「说得清楚」的在意程度，上面那组数字已经给了答案。

第一年的评价做到「谈一次」为止，分档等攒够一年的事实再定

口径：作者对新设日本法人和几十人以下小公司的建议流程，属判断，不是统计

1. 第1个月期初面谈，写下期望每条写成「做到什么样算好」，按里程碑写，不写活动量
2. 每个月经理记事实每人两三件：谁、做了什么、结果如何；本人说法先记为主张
3. 第12个月拿事实谈一次对照期望，分清是人没做到，还是期望定错了；先不打档位
4. 第2年起再看分布，再定档位一年的记录摊开，看大家实际分布在哪，再决定分几档、要不要强制分布

第一年要攒的是事实。档位、分布和曲线，都等第二年。

第二年，才轮到分布和分档

一年的记录摊开，你第一次能看到真实的分布。八个人里，可能有两个人明显超出期望，五个人做到了，一个人差得远。也可能八个人都做到了，因为期望定低了。这两种情况，要改的东西完全不同，只有攒够了事实才分得出来。

到这时候再决定：分几档，每档写什么标准，跟薪酬怎么挂。档位的定义，用第一年记下的真实事例去写，比从总部那套表里抄过来的形容词好用得多。至于强制分布，我的看法是，人数到几十人以上、经理不止两三个、需要在经理之间对齐尺度的时候，再考虑也不迟。

总部那套表也不是没用。等日本法人长到一定规模，跟总部对接是迟早的事。刚起步的日本法人，别用总部那套管说的是时机，不是永远不用。

这样做，第一年会有人觉得不公平

会。最能干的那个人，可能觉得自己和做到及格的人拿到的反馈差不多，奖金差距也没拉开多少。这是第一年这套做法的代价，我不想假装它不存在。

能做的，是在那一次谈话里把话说明白：今年我们在攒事实，你做到的这几件，都记下了，明年分档的时候会用上。说到做到，第二年真的用上，这一年的不公平就是一笔先欠着、后来还上的账。要是第二年又换了一套表，前一年记的东西全作废，那这笔账就真欠下了。

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