东洋魔女1962：一支冠军队的组织学

1964年东京奥运，日本女排金牌。这事在日本谁都知道，但很少有人把它当组织案例读：十二个队员里十个是纺织厂女工，教练是厂里的职员，队伍拿完金牌当年就散了。10月23日晚上在驹泽，日本三比零赢了苏联，NHK那晚的转播，关东地区收视率66.8%，到今天还是日本体育转播的最高纪录。这支队叫日纺贝塚，大阪贝塚一家纺织厂的队，外号「东洋魔女」。我想拆开看的是：人从哪儿选的，训练怎么设计的，队伍什么时候散的。至于「鬼教练」的故事，放到最后，连同今天不能照搬的部分一起说。

先把事实摆出来

教练大松博文，1921年生，1941年进大日本纺织（后来的日纺、尤尼吉可）当职员。1953年起带贝塚工厂的女子排球队。1958年改打六人制。1960年巴西世锦赛，以日纺贝塚为主体的日本队拿了亚军，输给苏联。1961年欧洲远征，24战全胜，欧洲媒体先叫她们「东洋台风」，后来叫「东洋魔女」。1962年10月莫斯科世锦赛，赢了苏联，世界冠军。到他退任为止，这支队国内外175连胜。

1964年东京奥运是循环赛，日本五战全胜，10月23日对苏联那一场15比11、15比8、15比13。这些数字来自日本参考工具书、日本奥委会和奥运历史数据库，各本之间只在退任年份上有出入（1964年或1965年）。

再加两条不那么光鲜的：当时有工会骂大松是「女性之敌」；奥运历史数据库 Olympedia 的词条直接写，他的训练方法放到今天会被认定为虐待运动员。

选人：从自己厂里选，用两年看一个人

队员怎么来的？两条路，都不是面试。

一条是厂内调动。队长河西昌枝原来在日纺足利工厂，大松那时还是贝塚工厂的普通职员，每周六坐火车去足利看训练，周日夜车回来，后来才把人集中到贝塚。另一条是从高中招进厂。宫本惠美子从和歌山商业高中被招来，头两年基本在捡球。谷田绢子在四天王寺高中打球，跟日纺合练时被看中，进了日纺。

社会学者新雅史在《「东洋魔女」论》里讲过公司这边的算盘：纺织厂靠集体就职来的年轻女工，几年就走，流失率高，公司推排球，是为了让她们留下来、有伙伴、有干劲。排球队从一开始就是劳务管理的一部分，先有厂，再有队。

这个选人方式有两个特点。池子是封闭的，只在自己公司和对口高中里挑。观察期很长，捡两年球再说。放到今天的公司，前者是劣势，后者是奢侈。但有一点能搬：日本法人的前五个人，决定了后面五十个人里写过，第一批人是用来定标准的，这支队的第一批人，是教练亲手一个一个看出来的。

训练设计：把身高劣势改成技术问题

回转救球（回転レシーブ）是大松想出来的，还有变化发球。日本队员比欧洲人矮，正面硬扛不行，他把「够不到的球」改成一个可以反复练的动作：扑、滚、起。个人的天赋问题，变成了全队的技术问题。

时间也是设计出来的。按新雅史的整理，队员早上六点起，干活到下午三点半，然后练到半夜十二点。参加过1964年决赛的神田好子2017年对《每日体育》说，练到半夜十二点、一点是常态，睡下常常是凌晨三点，大赛前练到早上五点。

同一篇采访里还有几个细节，我觉得比「鬼」字更值得记：训练中允许喝水，在当时并不常见；伤病由一条跟相熟医生的热线统一管；每月有一次早收工，全队去难波看电影、下馆子，回来从车站到宿舍坐出租车。

这是一套完整的设计，有强度，也有减压阀。强度被记住了，减压阀没人提。

冠军阵容从建队到解散用了十一年，终点和金牌是同一年

日纺贝塚（东洋魔女）大事记，1953–1964年。日本参考工具书（コトバンク所收各事典）、日本奥委会、Olympedia、ビデオリサーチ、《每日体育》2017年采访

1. 1953大松博文接手贝塚工厂女排公司职员兼教练，队员是纺织厂女工
2. 1958改打六人制此后发明回转救球、变化发球
3. 1960巴西世锦赛亚军以日纺贝塚为主体的日本队，输给苏联
4. 1961欧洲远征24战全胜欧洲媒体开始叫「东洋魔女」
5. 1962莫斯科世锦赛夺冠赢苏联；队长河西昌枝29岁
6. 1963年初全员回家几天，自己决定去不去东京教练把「继续还是退」交给队员本人
7. 1964.10.23奥运决赛3比0胜苏联NHK转播关东地区收视率66.8%
8. 1964大松退任，六名主力中五人退役期间175连胜；教练1968年进参议院

队伍为一个目标而建，目标到了就散。组织设计里最少被写下来的，是结束的时点。

队长和教练：谁做哪个决定

大松管方法，这一点没有争议。但有一个决定，他明确交出去了。

1962年拿了世界冠军，队长河西29岁。按那个年代纺织厂女工的人生，这是早该结婚退社的年纪。河西后来回忆，她当时认真想过退役结婚。1963年初，大松把全队放回家几天，让每个人自己决定还不还来。来了，就是奔着东京再练两年。

我觉得这是整个案例里最聪明的一步。继续两年地狱训练，如果是教练的命令，队伍撑不到1964年；是本人的选择，就撑得住。目标是自己的，人才会自己往前走，这是积极性是组织结构决定的那篇讲的事。赛后，河西对首相抱怨的是，训练让她没时间找对象。首相后来真给她介绍了一个，两人结了婚。这个段子常被当笑话讲，我读到的是代价：那两年是她们自己选的，账也是她们自己付的。

解散的时点

金牌之后，大松退任。六个主力走了五个。神田好子说，大松要是说继续，她可能会再跟四年，但世锦赛和奥运的金牌都拿了，觉得够了，一点不后悔。新雅史的统计是，很多队员在半年到几年内结婚退役。大松1965年去中国教排球，1968年当选参议院议员。日纺贝塚这个俱乐部后来还存在了很多年，但「东洋魔女」这个阵容，在1964年就结束了。

这才是我最想说的组织学读法。这支队从一开始就有终点：先是1962年的世锦赛，后来延到1964年的东京。选人、训练、每个人的忍耐，都是按这个终点算的。终点一到，队伍散掉，没有人觉得失败。

公司里最常见的反面是：为一个项目攒起来的队伍，项目结束了，人还在，没有新目标，又舍不得拆。拖一年，最能干的那几个自己走了，剩下的变成一个没人知道干什么的部门。「超级鸡」实验那篇说的是别把明星凑一起，这篇想补一句：凑起来的队伍，什么时候拆，建队那天就该想。

今天不能照搬的部分

训练时间，不能搬。下午三点半干完活练到半夜，按今天的劳动时间规则，公司根本排不出这样的表，跟精神无关。

「父亲式」的权威，不能搬。nippon.com在介绍2021年那部法国纪录片时写到，队员里超过一半在战争中失去了父亲或母亲，大松对她们来说是父亲一样的人。这种依附关系是战后那个特定年代的产物，今天的雇佣关系没有这个底。

出口也不能搬。那时的出口是结婚退社，公司和本人都默认几年后一定会走。今天的员工没有这个默认出口，你让他为一个目标燃烧两年，两年后他还要在这个市场上找下一份工作。

队员自己怎么看？井户川绢子（打球时姓谷田）2014年接受采访时说，对大松「只有一个印象，就是特别怕」；记者问有没有崇拜过他，她笑着说「完全不是那种氛围」。这是当事人的话，比任何「魔鬼教练造就奇迹」的叙事都值得先听。

能搬的，是上面那几条设计：第一批人亲手看；把个人劣势改成全队技术；强度配减压阀；关键的「去不去」交给本人；建队时想好散伙的时点。

有一件事我没想清楚。这支队的成绩，有多少来自设计，有多少来自那个年代女工别无选择的忍耐？两者分不开，而后者今天已经不存在了。所以这个案例我只敢读它的结构，不敢学它的强度。

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