反向人才地图：一家公司的离职者都去了哪

想看清一家公司，问在职的人，听到的是官方版本；问离职的人，听到的是客气话。还有一样东西不会客气：这家公司走出去的人，后来都去了哪。去向写在别人的履历上、新东家的公告里，比任何一次面谈都诚实。把这些去向画成一张图，我叫它反向人才地图。

反向地图和平常的人才地图，差在哪

方向反过来。平常的人才地图问的是「我要的人现在在哪」，从岗位出发，往外找公司。反向地图问的是「从这家公司走出去的人去了哪」，从一家公司出发，顺着人往外看。

同一批数据，换个方向，回答的问题完全不同。

平常的地图帮你找人。反向地图帮你读公司：它的人在市场上值多少，它内部哪里堵住了，谁在系统地从它那挖人，它的老员工最后流向哪个行业。最后这一条，往往就是这家公司下一步的影子。

离职问卷为什么问不出真话，我在离职理由，问卷上写的和真心话对不上里写过。去向这件事，正好补上那个缺口。人走的时候说什么，可以是客气话。人去了哪，是一个事实。

去向在哪里能查到

日本的上市公司，高管这一层基本是公开的。

有价证券报告书的「役员の状况」一栏，按内阁府令的格式，每位董事、监事都要写姓名、出生年月、略历、任期和持股数。略历一般写到年月和前公司的职位。一家公司的有报读下来，就能看到这家公司的高管从哪来；反过来，在很多家公司的有报里找同一个前东家的名字，就能看到它的人去了哪。

代表董事换人，东京证券交易所要求上市公司及时披露，「代表取締役又は代表執行役の異動」是适时披露的决定事项之一。新社长的略历通常附在公告里。

再往下一层，课长、部长、工程师，就没有义务披露了。能用的是LinkedIn的履历、新东家发的「某某入社」新闻稿、行业媒体的人事栏，还有你自己面试过的候选人的履历。LinkedIn在日本覆盖得有多薄，LinkedIn 在日本到底有没有用里讲过，越往基层越要靠面试积累。

有一条规矩最好守住：反向地图只看汇总的模式，不给个人建档案。「这家公司过去三年走的二十几个销售经理，一半去了同一家」，这种要看。某个人现在在干什么，不追。样本也别太小，我自己的习惯是凑不到二十个人，就只当线索，不下结论。

该看哪几个模式

两个维度最有用：去了哪，以及去了之后职级是升了还是没升。再叠上离开的时间点。

离职者去了哪、升没升，四种组合各说明一件不同的事

反向人才地图的读法：横轴为去向，纵轴为去向公司里的职级变化。格中为作者的读法，右上一格参考 Somaya 等（2008）对专利律师流动的研究

横：去了同行／去了客户和上下游　　纵：职级升了／平移或降了

去同行，升了一级

会培养人，晋升堵住了。去向集中的那一家，就是你真正的人才对手，也是最值得去找人的地方。

去客户和上下游，升了一级

行业认它的人。这些人是关系资产，去了客户那边的人，常常会把生意带回老东家。

去同行，平移或降了

推力在内部：上司、制度或业务本身。看离开的时间是不是集中在某件事之后。

去客户和上下游，平移

常见于集团内的出向、转籍，或者离开这一行之前的过渡。单看说明不了什么，要配上时间点。

只看走了多少人，读不出东西。去同行还升了一级的那一格，最值得盯。

去向集中，是最先要看的。一家公司的人如果平均散到二十家公司，说明它的人在市场上通用；如果一半去了同一家，那家公司不是在碰运气，是在有计划地挖。它就是你在两张地图里该写进「人才重叠」那一栏的对手，不管它在业务上跟你像不像。

职级变化，读的是这家公司的内部。走出去就升一级的人多，说明它培养得好、给得少，晋升的门窄。走出去平移甚至降级的人多，说明人是被推出来的，不是被拉走的。

去客户那边，有研究可以参考。Deepak Somaya 等人2008年在《Academy of Management Journal》发表过一项研究，追踪专利律师在律师事务所和《财富》500强企业之间的流动。结论大意是：律师从事务所跳到客户企业，事务所跟这家客户的生意往往反而更好；跳到竞争对手那里，才是实打实的损失。走的人带走了关系，也可能把关系留在了门口。

时间点，读的是事件。James Walsh 1988年在《Strategic Management Journal》的研究追踪了被收购公司的高管，五年里的离职率明显高于正常水平，越资深、越显眼的人走得越早。被收购、换社长、改人事制度之后，离职会扎堆。离开的月份集中在某个事件之后，那个事件就是原因的线索。

一个公开的例子

最有名的反向地图大概是仙童半导体（Fairchild Semiconductor）。1957年八个人创办了这家公司，之后员工一批批出去自己开公司，英特尔（Intel）、AMD都能追溯到这里。非营利组织Endeavor的研究部门Endeavor Insight在2014年统计过：能追溯到仙童创始人和员工的上市公司有92家，当时合计市值约2.1万亿美元。

用上面那张图读：去向是自己创业，职级从员工跳到了创始人，而且扎堆在同一个地方、同一个行业。这家公司真正的产出，不只是芯片，还有一批会从零做公司的人。离开的时间点我手上没有可靠的逐年数据，这一项就不硬读了。

日本也有类似的说法，「元リク」，指リクルート出身的人，在创业圈和人力资源圈都常听到。一个词能流行起来，本身就是一张没人画出来的反向地图。

最该画的一张，是你自己公司的

反向地图最用得上的，是两件事。

招人的时候，用它挑去哪家公司找人。目标公司的人出去之后普遍升一级，说明它的人被市场认可，而且对现状不满，接触的成功率高。人才地图不是一份名单里讲的三个圈，反向地图能帮你判断哪个圈里的哪家值得先去。

看竞争对手的时候，用它找真正抢人的那一家。业务上的对手你早就知道；人才上的对手，常常是你没写进名单的公司。

但最有用、也最难受的，是给自己公司画一张。过去两三年走的人，去了哪，升了没有，什么时候走的。如果最好的几个人去了同一家，而且都升了一级，那份离职问卷上写的「家庭原因」就可以先放一放了。

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