新团队的第三个月，为什么最难

前两个月很顺。总部来的两个人和本地招的三个人互相客气，一起吃饭，一起定办公室的规矩。第三个月，第一个客户的报价要定，总部的人说按全球价格表，本地的人说这个价在日本卖不出去。会开了两个小时，没定下来。之后两周，本地的人在会上话变少了。

这一幕，新据点几乎都要过一遍。管理学里有个现成的词，叫激荡期。不过这个词，其实没看上去那么结实。

一个模型和它的出处

1965年，Tuckman 综合了大约五十篇小组研究，提出团队发展的四个阶段：形成、激荡、规范、运作。后来几乎每本管理教材都印着这个顺序。很少有人提的是，那五十篇里约一半研究的是心理治疗小组，真在干活的工作团队只占一小部分。Tuckman 自己在文末也写了，这个顺序得拿真实团队做纵向验证。

1988年，Gersick 真去做了。她跟了八个有截止日期的项目团队，从第一次开会一直跟到交付。一个按形成、激荡、规范走的都没有。

她看到的是另一个样子。团队在第一次会上就定下一套做法，然后顺着惯性往前走，走到时间差不多过半，突然一起回头重审、大改，再冲向终点。她管这叫间断平衡。

第三个月难，不是因为心理阶段，而是三股压力撞在同一个月

新日本法人头一年，按月看会发生什么。依据作者的经验和 Gersick（1988）的中点转折，不按 Tuckman（1965）的顺序

1. 第1个月把决定权写下来，先小小地吵一次报价、录用、报告谁说了算，写在纸上让总部签字。拿办公室选址这种低风险的事走一遍正式流程
2. 第2个月没有对错的事，进展顺利办公室、流程、名片。大家都客气，不太会撞上
3. 第3个月三件事撞在一起：第一次真要拍板、试用期快到头、总部第一次看季度数字在日本不会吵起来，而是变安静，「どちらとも言えない」越来越多。这个月放一个有名字的三个月复盘会
4. 第3到6个月走到中点，全队回头重审方向如果 Gersick 说得对，这是必经的一步，不是故障。一开始就把这个月的产出下滑算进去

激荡期是地图，不是时间表。第一个月把决定权写下来，第三个月的冲突就能小很多。

所以激荡期是个好用的比喻，铁律谈不上。有的团队有，有的没有，有的吵在中点，跟第三个月没关系。我拿它当地图用，提醒自己该往哪儿看。时间表，它当不了。

日本法人的第三个月为什么确实难

模型靠不住，可新据点的第三个月，在我看来确实是道坎。原因都很具体，跟心理阶段没什么关系。

头一条，这是第一次真要拍板。前两个月的事没有对错：办公室、流程、名片。到了第三个月，碰上的是报价，第一个候选人录不录，第一份给总部的报告怎么写。这些事有对错，而且总部的人和本地的人，对「对」的理解不一样。总部派来的人带着总部的坐标系，本地的人带着市场的坐标系。第三个月，两套坐标系头一回得落到同一个数字上。

再一个，试用期快到了。日本的试用期多是三到六个月。本地员工到第三个月开始琢磨，这家公司跟JD上写的一样吗？公司也在琢磨他。两边都在看对方，都更小心，一次分歧也更容易被当成信号。

还有，总部头一回来看数，也是这时候。第一个季度结束，总部要看数字，数字一般不好看，因为第一年的收入本来就晚。压力从总部压到派驻的人身上，再压进会议室。

最要当心的是最后这条。在日本，激荡期看着不像激荡。没人吵架，只是安静了。本地的人不再反对，开始说「どちらとも言えない」，开始会后私下沟通，开始只做明确交代下来的事。日本人答问卷偏爱中立选项那篇说过，中立在这儿往往已经是否定。一个看上去很和谐的第三个月，可能恰恰最危险。

第三个月之前能做的

把决定权写出来。报价谁定，录用谁定，报告写什么谁定。第一个月就写，写在纸上，让总部签字。第三个月吵起来，多半跟意见不同关系不大，是没人知道谁有权把讨论收掉。

第一次大分歧，提前演一遍。第一个月就挑一个真实、但输得起的决定，把流程走一遍，比如办公室选址，或者第一个供应商。让总部的人和本地的人在小事上先吵一回，学会怎么收场。

第三个月，开一次有名目的会。别叫团建，就叫三个月复盘，议题固定：哪些事比预想的难，哪些规矩要改，谁觉得自己的岗位跟当初说好的不一样。把分歧请上桌面，比等它在走廊里长大便宜得多。

最后，认了吧，这个月产出就是低。Gersick 要是对的，团队在某个点上一起回头重审方向，本来就该有，算不上故障。日本法人的这个点大概在第三个月前后，也可能拖到第六个月。它来的时候，你人得在房间里，还得认得出它。