刚起步的日本法人，别用总部那套管

系列「人不按组织图做事」 · 第 6 篇／共 13 篇 · 第二部分 · 结构怎么塑造行为
序篇：组织图上看不到的人

日本法人五个人。总部要求每月交十二份报表，跟两千人的公司一样；两万日元以上的支出，走三级审批；招人，用总部的八轮面试流程。法人一把手一半的时间在填表。总部说这叫合规，法人说这叫窒息。两边都没错，他们管的是两种不同的组织。

Mintzberg 分的五种组织

Henry Mintzberg 1979 年提出，组织的结构不是一条连续的光谱，而是几种相对稳定的形态，每种靠一种主要机制把活协调起来。他列了五种。

创业型（simple structure）：一个人直接监督所有人，几乎没有中层和规则，靠这个人的判断协调。机械官僚型：靠标准化的流程和规则协调，典型是大型制造业和成熟企业的总部。专业官僚型：靠标准化的技能协调，医院、律所、大学。事业部型：靠标准化的产出协调，总部给各事业部定目标，不管过程。灵活型（adhocracy）：靠相互调整协调，项目制、研发组织。

这个分类后来被批评太整齐，现实里的组织多半是混合体，Mintzberg 自己后来也加了形态、改了名字。我拿它当诊断用的表，不拿来归类。它有用的地方就一点：每种形态有自己的协调机制，机制用错了，组织就卡住。

五个人的法人套上总部流程，一把手一半时间都在填表

把本文那家五人日本法人被要求的规则，放到 Mintzberg（1979）的组织形态里看：法人是创业型，总部是机械官僚型

每月报表　本文那家五人日本法人

• 总部的套路跟两千人的公司一样
  12份
• 头两年现金、客户、人，别的总部自己去系统里拉
  3份

规则的时间表　先写好切换点

1. 现在照搬总部那一套两万日元以上三级审批，招人走八轮面试。一把手一半时间在填表，员工在等审批
2. 头两年一套对得上创业型的规则审批线按法人规模定。招聘流程法人自己定，总部只划「不能招谁」这条底线
3. 过了50人或有了第二层管理者一步步接入总部流程和重画组织图是同一张时间表

不是让总部放弃管控，是先写好切换点。过了50人或有了第二层管理者，再一步步接入总部流程。

总部和法人是两种形态

跨国公司的总部，几乎都是机械官僚型或事业部型。几千人，靠流程、标准、报表转，那么大的规模不乱，靠的就是这个。刚起步的日本法人，是教科书式的创业型。几个人，一个一把手，所有协调靠他每天跟每个人说话。

机械官僚型靠标准化流程协调。把它套到创业型组织上，会出两件事。一是流程的成本是固定的，不跟着规模缩小，五个人的法人，得付两千人公司的流程成本。二是创业型本来靠的那套，一把手的直接监督，被填表的时间挤没了。结果两种机制，法人一种也用不上。

再往深一层，是信息。机械官僚型靠报表看组织，因为它太大，看不见人。创业型组织的信息，本来就在一把手脑子里。报表，不过是把他脑子里的东西翻成总部能读的格式。翻一遍，一条新信息都没多，时间倒是花掉了。外资篇里写的总部和法人颗粒度不同，说的就是这件事。

头两年，给法人另一套规则

我没让总部放弃管控。我的建议是，承认法人头两年就是另一种形态，给它配一套对得上的规则，再写明什么时候切换。

具体三条。一，报表砍到三份：现金、客户、人。别的总部想看，自己去系统里拉。二，审批线按法人的规模定，别照搬总部的绝对金额。五个人的法人，一把手自己能批的额度，应该是总部同级经理的好几倍，他要批的事更多、更杂、更急。三，招聘流程让法人自己定，总部只划「不能招谁」这条底线。头几个人怎么招，第一个人那篇写过。

切换点也写清楚。法人过了 50 人，或者有了第二层管理者，就开始一步步接入总部的流程。这跟组织图什么时候该重画是同一张时间表。

放回诊断模型里看

在组织诊断模型的模式层，我会先给组织定个形态，再看它用的协调机制对不对。最常见的错配就是这种：形态是创业型，机制是机械官僚型。症状很好认。一把手在填表，员工在等审批，事情在排队。

你们日本法人每个月交多少份报表？其中有几份总部真的读了？

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