刚起步的日本法人，别用总部那套管

系列「人不按组织图做事」 · 第 6 篇／共 13 篇 · 第二部分 · 结构怎么塑造行为
序篇：组织图上看不到的人

日本法人五个人，总部要求每月提交和两千人公司一样的十二份报表，每笔两万日元以上的支出走三级审批，招人要用总部的八轮面试流程。法人一把手一半的时间在填表。总部觉得这叫合规，法人觉得这叫窒息。两边都对，因为他们在管两种不同的组织。

五种形态，五种协调机制

Henry Mintzberg 1979 年提出，组织的结构不是连续的光谱，而是几种相对稳定的形态，每种形态靠一种主要机制协调工作。他列了五种。

创业型（simple structure）：一个人直接监督所有人，几乎没有中层和规则，靠这个人的判断协调。机械官僚型：靠标准化的流程和规则协调，典型是大型制造业和成熟企业的总部。专业官僚型：靠标准化的技能协调，医院、律所、大学。事业部型：靠标准化的产出协调，总部给各事业部定目标，不管过程。灵活型（adhocracy）：靠相互调整协调，项目制、研发组织。

这个分类后来被批评为过于整齐，现实中的组织多数是混合体，Mintzberg 自己后来也加了形态、改了名字。我把它当一张诊断用的表，不当成归类工具：它的价值在于指出，每种形态有自己的协调机制，用错机制，组织就会卡。

总部和法人是两种形态

跨国公司的总部几乎都是机械官僚型或事业部型：几千人，靠流程、标准、报表运转，这是它们能在那个规模上不乱的原因。刚起步的日本法人是教科书式的创业型：几个人，一个一把手，所有协调靠他每天和每个人说话。

机械官僚型的协调机制是标准化流程。把它套到创业型组织上，发生的是：流程的成本是固定的，不随规模缩小，五个人的法人要付两千人公司的流程成本；而创业型本来的协调机制，一把手的直接监督，被填表的时间挤掉了。法人在两种机制之间都失灵。

更深的问题是信息。机械官僚型靠报表看组织，因为它太大，看不见人。创业型组织的信息本来就在一把手脑子里，报表是把他脑子里的东西翻译成总部能读的格式，这个翻译本身没有产生任何新信息，只消耗了时间。外资篇里写的总部和法人颗粒度不同，就是这件事。

设计决定：头两年，一套不同的规则

我的建议不是让总部放弃管控，是承认法人在头两年是另一种形态，给它一套匹配的规则，并且写明什么时候切换。

三条。一，报表减到三份：现金、客户、人。其他的总部想看，自己从系统里拉。二，审批线按法人规模定，不按总部的绝对金额定：五个人的法人，一把手自己能批的额度应该是总部同级经理的好几倍，因为他要批的事更多、更杂、更急。三，招聘流程由法人自己定，总部只定「不能招谁」的底线。头几个人怎么招，第一个人那篇写过。

切换点写清楚：法人过了 50 人，或者有了第二层管理者，开始逐步接入总部的流程。这和组织图什么时候该重画是同一个时间表。

接回诊断

组织诊断模型的模式层，我会先给组织定形态，再看它用的协调机制对不对。最常见的错配就是这一种：形态是创业型，机制是机械官僚型。症状是一把手在填表，员工在等审批，事情在排队。

你们日本法人每个月交多少份报表？其中有几份总部真的读了？

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