悪い知らせが上がってこない組織

連載「人は組織図どおりには動かない」 · 第13回／全13回 · 第三部 · 人はなぜ動くのか
序章：組織図に載っていない人

プロジェクトが遅れる。現場は二か月前に知っていた。中間層は一か月前に知っていた。本社が知ったのは納期の一週間前。どの層も嘘はついていない。どの層も少し待って、立て直せないか様子を見ていただけだ。

この連載では、人はどう群れるかから、人はなぜ動くかまで、十三の理論を書いた。締めくくりのこの一本では、どの理論も最後には通ることになる扉について書きたい。悪い知らせは、上がってくるか。

雰囲気の話に見えて、実は判断の話

エイミー・エドモンドソンは1996年、病院の看護チームの研究で直感に反する結果を示した。最も成績の良いチームが、最も多くの投薬ミスを報告していた。ミスが多かったというより、報告できていたからである。彼女はこれを心理的安全性と呼んだ。このチームでは対人関係上のリスクを取っても安全だ、問題を口にし、誤りを認め、異論を出しても、辱められたり罰せられたりしない、と成員が共有して信じている状態のことだ。

便利な言葉の常で、この概念はその後使われすぎ、「雰囲気が良い」「仲が良い」くらいの意味で受け取られることが多くなった。エドモンドソン自身が繰り返し訂正している。心理的安全性というと心地よさを思い浮かべる人が多いが、中身は率直さに近い。飲み会は盛り上がるのに、会議では誰も本当のことを言わないチームがある。こういうチームの心理的安全性は、実はかなり低い。基準を下げることとも違う。高い基準と高い心理的安全性が揃って学習するチームになり、高い基準と低い心理的安全性では不安なチームになって、悪い知らせが隠される。

学術的な論争がないわけではない。心理的安全性は結果なのか原因なのか、成果との関係の強さも研究によってまちまちだ。ただ、診断に使う変数としての価値まで疑う人は少ない。組織の中で悪い知らせがどれだけ速く伝わるかは、外からでも観察できる。

悪い知らせは嘘で止まるのではなく、各層の「少し待つ」で止まる

本文冒頭の遅れたプロジェクトで、誰がいつ知ったか（納期を基準）と、構造の側で打てる三つの手当て

1. 2か月前現場が知る立て直せないか、少し待つ
2. 1か月前中間層が知る同じく、少し待つ
3. 1週間前本社が知る打てる手はほとんど残っていない

構造で引く線　行動には頼らない

1. 01悪い知らせ専用の線必ず上げる三種類は濾過を通さずトップに届き、上げた人は結果の責任を負わない
2. 02問題を見つけたら成果責任モジュールの中で早く見つけた問題を、評価表の欄で数える
3. 03出来事で聞く「この一か月に、言おうと思って言わなかった悪い知らせはあったか」。あると答えた割合が点数

どの層も嘘はついていない。だから、待たずに届く線を組織図に先に引く。

退職代行が測っているのは、その裏側

日本には既製の測定がある。退職代行だ。利用者が挙げる理由の上位は「上司が怖い」（パーソル総合研究所の調査で28.8%）と「自分から言い出せる環境がない」。エン・ジャパンの調査では利用者の六割が、上司が話しやすければ使わなかったと答えている。数字は退職代行の記事に書いた。

退職は、一人の人間が伝えられる最大の悪い知らせだ。それすらお金を払って代わりに言ってもらう組織では、日々の小さな悪い知らせ（プロジェクトが遅れる、顧客が不満だ、この案は無理だと思う）は、とうに上がってこなくなっていると見たほうがいい。要するに、退職代行の利用率は心理的安全性を裏側から測っている。

日本の組織では、ここに構造的な増幅がかかる。場の縦の関係は上司への依存を深くし、悪い知らせを言う代価が大きく感じられる。中間回答の記事で書いた「態度を示すことにはコストがある」も同じ仕組みだ。日本人が言えない、という話にはしたくない。この構造が、言うことのコストを他所より高くしている。

悪い知らせのために、一本の線を引く

心理的安全性についての助言は、多くが行動に関するものだ。リーダーが先に自分の誤りを認める、悪い知らせに礼を言う、結論を下す前に問う。どれも有効だと思う。ただ、この連載では一貫して、構造に書けるものは行動に頼らずに済ませる、という立場を取ってきた。ここでも構造の側から挙げておく。

一つ目は、組織図に悪い知らせ専用の線を引くことだ。組織図を描き直すときで、中間層を置くときに「必ず上げる三種類の知らせ」を文書にすると書いた。この三種類は通常の報告線の濾過を通さず、トップに直接届き、上げた人は結果の責任を負わないと決めておく。

二つ目は、「問題を見つけること」を名前のある成果にすることだ。責任モジュールでは全員が名前を指せる一塊の仕事を持つ。その塊の中で問題を早く見つけたら、それは成果として数える。評価表にその欄ができて、ようやく人は上げ始める。

三つ目は、態度より出来事で聞くことだ。調査で「チームの雰囲気は良いと思いますか」と聞けば中間回答が並ぶ。「この一か月に、言おうと思って言わなかった悪い知らせが一つでもあったか」と聞けば、答えはあるかないかだ。あると答えた人の割合が、その組織の心理的安全性のおおよその点数だと私は考えている。

連載の締めくくり

十三の理論を、三つの部に分けて書いてきた。第一部は人がどう群れるかで、場、規模、貸し借りを扱った。第二部は構造が行動をどう形づくるかで、距離、やり取りの構造、形態、隙間、人数。第三部は人がなぜ動くかで、関係の規則、三つの欲求、二組の要因、職位そのもの。振り返ると、どれも同じことを言っていた気がする。人は組織図どおりには動かない。それでも組織図は、人がそのとおりに動きたくなるように描くことができる。

私は組織図を描き終えたあと、最後に一つだけ点検することにしている。悪い知らせが、どの線を通って上がるのか。この線が通っていれば、前の十二の理論が指す問題はどれも早く見つかる。通っていなければ、前の十二をすべて正しく設計しても、知るのは納期の一週間前になる。

面接で上司が悪い知らせを聞ける人かどうかを見る方法は、上司を選ぶ記事に書いた。序章に戻ると、組織図に載っていない人は、悪い知らせが最初に届く人であることが多い。その人を見つければ、この線の起点ができる。

自社で最後に起きた悪い知らせは、現場が知ってからトップが知るまで、何日あいただろうか。

連載
前回：人より先に、職位を採点する