先给岗位打分，再给人打分

系列「人不按组织图做事」 · 第 12 篇／共 13 篇 · 第三部分 · 人为什么愿意干
序篇：组织图上看不到的人

一个岗位两年换了三个人，每个人离开的理由都不一样：一个说没成长，一个说太琐碎，一个说看不到自己的工作有什么用。公司的结论是招聘标准要提高。我的结论是：这三个人说的是同一件事，这个岗位本身分不及格。

给岗位打分的五个维度

Richard Hackman 和 Greg Oldham 1976 年提出工作特征模型（Job Characteristics Model），把「一个岗位本身能不能让人投入」拆成五个可以打分的维度。

技能多样性：这个岗位用到多少种不同的能力。任务完整性：做的是一件完整的事，还是一个片段。任务重要性：这件事对别人有多大影响。自主性：怎么做、什么时候做，有多少是自己定的。反馈：做完之后，能不能从工作本身知道做得好不好。

前三项决定人觉得这份工作有没有意义，第四项决定责任感，第五项决定人知不知道结果。五项都低的岗位，谁来做都会在半年到一年内失去投入，这和人的素质关系不大。

这个模型有四十多年的实证支持，争议在两处：五项的权重是否相等（原模型用乘法公式，后来多数研究用简单相加），以及个体差异（有些人对这五项的敏感度低）。两处争议都不影响它作为检查表的用法。

日本法人里分低的岗位长什么样

最常见的是「总部对接」类岗位：每天把总部的要求翻译给本地，把本地的情况汇报给总部。技能多样性高，但任务完整性几乎为零（永远在传递别人的事），自主性低（两边都不是他决定的），反馈低（事情成了是两边的功劳，没成是他沟通不力）。这个岗位我在结构洞那篇写过，分低的原因是没有给它决定权。

第二种是被切得太碎的岗位。总部按自己几千人的分工把岗位切好，搬到五个人的法人：一个人只做某类合同的审核，一个人只做某个系统的录入。任务完整性和重要性都低，人看不到自己做的那一小片和公司的关系。

第三种是没有反馈的岗位。日本公司的年度评价往往到年底才给一次，中间十一个月人不知道自己做得怎么样。这是结构性的反馈缺失，不是哪个上司不会沟通。

设计决定：招聘前先打分，分低先改岗

我的建议是把这五项加进岗位需求画像，在写招聘要求之前先填。每项 1 到 5 分，总分低于 15 的岗位先不招人，先改岗位。

改的办法通常很具体。任务完整性低：把上下游的一两步并进来，让他负责一件事从头到尾，哪怕事情变小。自主性低：写明三件可以不请示就定的事，这和自主那一项是同一个动作。反馈低：给这个岗位一个自己能看到的指标，周更，不等年底。重要性低：让他直接见到工作的接收方，哪怕一个季度一次。

改完再打一次分，过线了再去招人。顺序反过来，就是开头那个两年三个人的故事。

接回方法论

我判断人岗匹配时先过否决项，再看最弱的一层。但在这之前还有一步：岗位本身过不过线。岗位不过线，人岗匹配做得再细也是在给一个坏岗位找一个会忍的人。这五项是我岗位需求画像的第一页，候选人的四层画像是第二页。

你们公司换人最频繁的那个岗位，五项加起来几分？

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