组织与招聘
先给岗位打分，再给人打分
三个人走的理由，岗位的分数表上早就写着
左滕约4分钟
系列「人不按组织图做事」 · 第 12 篇／共 13 篇 · 第三部分 · 人为什么愿意干
序篇：组织图上看不到的人
一个岗位，两年换了三个人。走的理由各不一样。一个说没成长，一个说太琐碎，一个说看不到自己干的活有什么用。公司的结论是，招聘标准得提高。我看这三个人说的是同一件事。这个岗位本身，分就不及格。
给岗位打分的五个维度
Richard Hackman 和 Greg Oldham 1976 年提出工作特征模型（Job Characteristics Model），把「一个岗位本身能不能让人投入」拆成了五个能打分的维度。
技能多样性：这个岗位用到多少种不同的能力。任务完整性：做的是一件完整的事，还是一个片段。任务重要性：这件事对别人有多大影响。自主性：怎么做、什么时候做，有多少是自己定的。反馈：做完之后，能不能从工作本身知道做得好不好。
前三项管的是人觉不觉得这活有意义，第四项管责任感，第五项管他知不知道结果。五项都低的岗位，谁来干，半年到一年都会泄气。跟人的素质关系不大。
这个模型有四十多年的实证撑着。争议有两处。一是五项的权重是不是相等（原模型用乘法公式，后来多数研究用简单相加）。二是个体差异，有些人对这五项本来就不太敏感。这两处争议，都不妨碍拿它当检查表用。
三个人走的理由，岗位的分数表上早就写着
用工作特征模型的五个维度给“总部对接”岗位打分（每项1到5分）
招聘标准提得再高，这四根红条也不会变。先把岗位改到15分，再去找人。
日本法人里分低的岗位长什么样
最常见的，是「总部对接」这类岗位。每天把总部的要求翻给本地，把本地的情况报给总部。技能多样性高，任务完整性几乎是零（永远在传别人的事），自主性低（两头都不由他定），反馈也低（事成了是两边的功劳，没成是他沟通不力）。这个岗位我在结构洞那篇写过。分低，是因为没给它决定权。
第二种，是切得太碎的岗位。总部按自己几千人的分工把岗位切好，原样搬到五个人的法人。一个人只审某类合同，一个人只往某个系统里录数据。任务完整性和重要性都低，人看不到自己手里这一小片，跟公司有什么关系。
第三种，是没反馈的岗位。日本公司的年度评价，往往年底才给一次。中间十一个月，人不知道自己干得怎么样。这是结构上缺反馈，怪不到哪个上司不会沟通头上。
招人之前先打分，分低先改岗
我的建议是，把这五项加进岗位需求画像，写招聘要求之前先填。每项 1 到 5 分，总分低于 15 的岗位，先别招人，先改岗位。
怎么改，通常很具体。任务完整性低，就把上下游的一两步并进来，让他把一件事从头管到尾，哪怕事情变小。自主性低，就写明三件不用请示就能定的事，这跟自主那一项是同一个动作。反馈低，就给这个岗位一个自己看得到的指标，每周更新，别等年底。重要性低，就让他直接见到活儿的接收方，哪怕一个季度一次。
改完再打一次分，过线了再去招人。顺序反过来，就是开头那个两年三个人的故事。
回到人岗匹配
我判断人岗匹配，先过否决项，再看最弱的一层。可在这之前还有一步，看岗位本身过不过线。岗位不过线，人岗匹配做得再细，也只是在给一个坏岗位找一个能忍的人。这五项是我岗位需求画像的第一页。候选人的四层画像，是第二页。
你们公司换人最频繁的那个岗位，五项加起来几分？
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