组织与招聘
组织出毛病的七种样子，各自病在哪一层
招人、上系统都治不好
左滕约7分钟
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同一个决定，上周开会定了，这周又被拿出来重新讨论。周会从六个人开到了十四个人。负责大客户的那位一休假，报价就停了一周。这些事单看都不大，老板通常的反应是招个人、上个系统、再加一条规定。可组织出毛病的样子，和病根所在的那一层，经常不是一回事。下面七种样子，你可以拿自己的公司对一遍。
为什么先看样子，不先看组织图
因为组织图是主张，样子是事实。组织图上写着谁向谁汇报、谁管预算，可真正的决定怎么做出来、钱和人最后流向了谁，图上看不出来。症状能看到、能数、能挂到具体某一件事上。
我看组织用四层：组织内核（真实的优先级、权力结构、赏罚）、组织模式（压力下习惯怎么脱轨）、组织装备（人、职能、机制）、组织情境（现在处在哪个阶段）。最常见的误诊，是把内核和模式的问题当成装备问题来治。人和系统都能花钱买，可上面那几层的问题，买不来。
所以每种样子我都按同一个顺序写：你会看到什么，通常是哪一层出了问题，第一个该问的问题是什么。对应关系是我的判断，不是统计，同一个样子有时也会出在别的层。
决定总被重新打开，指标好看客户却在走：病在内核
决定总被重新打开。会上定了，会后有人去找了另一个人，第二周又回到原点。这通常说明，开会的那群人不是真正拍板的人。真正能拍板的人不在场，或者在场也不说话，等结果出来再推翻。中国公司的日本法人特别常见：日本这边开会定了，总部一个电话就翻过来。
亚马逊的杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）在2016年致股东信里写过一个说法，叫「disagree and commit」：我知道你不同意，但你愿不愿意跟我赌一把？他说这句话能省很多时间。前提是说这话的人真有拍板权。拍板权本身模糊，这句话就没处说。
第一个要问的：上一次被推翻的决定，是谁推翻的，用的什么理由？如果答案总是同一个不在场的人，问题就在权力结构里。这件事我在一把手不在的时候，日本法人谁说了算里写过一些。
指标好看，客户却在流失。报表上新单、开户数、活跃度都在涨，续约率在跌，投诉在变多。这多半是赏罚出了问题：公司真正奖励的，和它嘴上说要的，不是同一件东西。
最出名的公开例子是美国富国银行（Wells Fargo）。2016年9月8日，美国消费者金融保护局（CFPB）对它罚款1亿美元，加上货币监理署和洛杉矶市县的部分，合计1.85亿美元。按银行自己的分析，员工开了大约150万个可能未经客户授权的存款账户，申请了约56.5万张可能未经授权的信用卡。CFPB的原话是，这些做法由「销售目标和薪酬激励」推动。指标涨得很漂亮，客户在被伤害。
第一个要问的：谁因为这个指标拿到了钱？顺着奖金往回查，比开多少次客户满意度会都快。日本这边的例子，我在纯佣金制的销售团队，在日本风险在哪里写过。
这两种样子出现时，先停一下。内核出问题，是股东层的议题，招人、上系统、改流程都只能盖住它。
老板什么都要亲自批，会议越开人越多：模式在作怪
老板什么都要亲自批。五万日元的采购、一封对外邮件、一个实习生的排班，都要等他点头。他出差三天，公司就排了三天的队。表面看是老板太忙，其实这是一种脱轨方式：一有压力就收权，收到最后，下面的人不再判断，只负责递材料。
第一个要问的：过去一个月他批过的事里，有几件他改了结论？如果几乎没改过，那这些审批只是在给老板安心，没有增加任何判断。
会议人数一直涨。本来三个人能定的事，变成十几个人的会。每多叫一个人，就少一个事后说「我不知道」的人。这背后通常是怕担责任，或者是坏消息不敢单独说，非得在大会上让所有人一起听到。人多了，每个人出的力反而少，这是林格尔曼效应早就讲过的事。
第一个要问的：这个会上，谁有权当场拍板？答不上来，这个会就只是在分摊责任。
关键人一休假就停，跨部门只靠私交：装备缺了一块
这一层的问题，钱和时间是真能解决的。
关键人一休假就停摆。报价、对账、某个大客户的接口，只有一个人知道怎么弄。他请一周假，大家就等一周。这是机制缺了：没有代理人，没有写下来的步骤，没有第二个人跟过一遍。
第一个要问的：他上次休假那一周，停了哪些事？列出来，每一件配一个替补，让替补在他在的时候先做一遍。
跨部门只靠私交。销售和交付之间、日本法人和总部某个部门之间，事情能不能办成，看两边的人熟不熟。熟的人走了，这条线就断了。私交本身没错，组织里本来就有一本人情账。问题是，除了私交没有别的路。
第一个要问的：上一次两个部门意见不合，按什么规则解决的？如果答案是「找了谁谁谁」，规则就还没有。
新人三个月内就走：先看情境
新人进来，两三个月就递辞呈。很多老板第一反应是招错了人。有时是，但我更常看到的是情境不搭：招人时讲的是一家公司，人进来看到的是另一家。
日本厚生劳动省2025年10月公布的数据，2022年3月毕业的大学生，入职三年内离职的是33.8%；员工不满5人的事业所，这个数是57.5%。小公司留不住人，原因很多，其中一条是，面试时描述的那个阶段（「我们在快速扩张」），和新人实际碰到的阶段（「我们其实还在找客户」），差得太远。数字拆得更细的版本，在新人三年走三成，拆开看。
第一个要问的：招他时说的岗位，和他第一个月实际做的事，差多少？拿JD和他第一个月的日程放在一起比。
七种样子里，有两种病在内核，招人上系统都治不好
口径：按站内四层模型对照的判断，不是统计；同一种样子有时出在别的层
先查朱红那两行。内核没过，后面的药都白开。
对完之后，从哪一层下手？
从最里面那层往外查。七种样子里同时中了好几种，先看有没有内核那两种。有的话，别急着招HRBP、上绩效系统，先跟股东或总部把「到底谁说了算、到底奖励什么」谈清楚。这一步跳过去，后面花的钱，基本都是在给症状化妆。
内核没问题，再看模式。模式决定了一个组织的天花板，它改得慢，但能改：老板收权的习惯，靠的是一张写下来的授权表，写明多少钱以内、哪类事不用找他。会议的问题，靠的是每个会写明谁拍板。
最后才是装备。替补、文档、跨部门规则，这些花钱花时间就能补上，也是老板最想先做的，因为看得见、做得快。
每个判断都挂一件具体的事，挂不上的先标「待验证」，这是我在三条规矩里定的写法。对照这张表的时候也一样：别凭印象说「我们好像有点派系」，去找上一次因为派系卡住的那件事，谁提的，谁拦的，最后怎么了。
说实话，七种不够用。现实里还有报喜不报忧、救火成了常态、流程上的完美主义，都是我在四层那页列过的脱轨方式。这张表只挑了七种最容易从外面看见的样子。你对完要是一种都没中，也别急着高兴，有可能是你站的位置，正好看不见它们。
来源（以2026年11月为准）