组织图上看不到的人

接一个组织诊断的委托，客户递过来的第一份材料几乎总是组织图。一张树状图，谁向谁汇报，一目了然。

我会看，但不会从它开始。组织图画的是公司希望信息怎么流，不是信息实际怎么流。这两张图之间的差距，才是我要找的东西。

消息发出去之后，发生了什么？

老板在全员会上宣布一件事，比如调整提成方案。按组织图，消息从他到各部门负责人，再到每个人，路径清清楚楚。

实际发生的是另一回事。会散了，几个人围到同一个人身边，问他怎么看。他说「这次是来真的」，大家就当真；他说「先看看，上次也这么说」，方案就在那一刻被打了折扣。

他不在组织图上，至少不在那个位置上。但消息怎么被理解，是他定的，不是老板。

我见过一个很典型的例子。一个团队里真正影响决策的，是一个刚来不久的新人。他没有职务，资历也浅，但沟通习惯非常好：谁的话都接得住，会后会去找每个人聊几句，把自己的想法一点一点放进别人的脑袋里。几个月下来，团队里的风向是他带的。负责人在会上拍板，拍的往往是他已经在走廊里定好的方向。

每家公司都有几个这样的人。我把他们叫做组织图上看不到的人。诊断一家公司，找到他们比读组织图重要得多。

汇报线和影响线差多远？

我做组织诊断，第一层看的东西里有一项叫「真实权力结构」。写的不是集权还是扁平，是几个具体问题：谁能拍板，谁能否决，汇报线和影响线差多远。

汇报线是组织图上画的。影响线是人们遇到事真正去找谁。两条线重合的公司很少。

差得远，不一定是坏事。一个新来的部门负责人，影响线暂时还在前任或者资深员工那里，很正常，半年后看它有没有往汇报线靠。差得远而且一直不靠近，就是问题了：那位负责人在组织图上有一个框，公司按那个框给他付薪水，但决策实际上绕过他。这种时候换掉他或者保留他，都要先知道影响线在谁手里。

最麻烦的一种，是影响线握在一个没有正式职务、也不想要正式职务的人手里。他不拍板，但他的态度决定别人怎么拍板。你没法考核他，也没法把他调走，因为他在纸上什么都不是。

怎么找到这些人？

我不问「你们公司谁最有影响力」。这个问题的答案是政治正确的那个。

我走决策链。挑最近三件具体的事，一次收入上的决定，一次资源分配的决定，一次人事决定，每一件都落到时间、当事人和结果。然后从当事人往回问：这件事你第一个找谁商量的？谁的话让你改了主意？谁知道了以后，事情就变得好办或者难办了？

三条链走下来，同一个名字出现两次以上，就是他。

访谈的顺序有讲究。先问一把手，他说的是委托问题和他眼里的优先级。再问中层和一线，问同一批具体事件。最后回到一把手，把对不上的地方摆出来。顺序反了，中层会先对齐口径，你听到的是第二份组织图。这和我在离职面谈里的做法是一回事：问事件，不问看法。

为什么组织图总是漏掉他们？

因为组织设计本质上是分类。按产品分，按客户分，按地区分，每一种分法都把某些人放进框里，也把某些事推到框和框之间。这件事我在《分类即命运》里借邰蒂的书写过：索尼两个事业部各做一款互不兼容的播放器，不是因为谁蠢，是因为框画在那里。

组织图上看不到的人，往往就站在框和框之间。他们知道两边的事，所以两边的人都来问他。这个位置没有名字，所以组织图上没有他。

中层是另一个漏掉人的地方。我在诊断里有一条脱轨模式叫「报喜不报忧」，信息在中层被过滤。过滤的人不是坏人，他只是觉得有些话不该往上说。而往上走的消息被他删掉了什么，老板永远不知道。组织图上看不到的人里，有一类就是这种过滤器。

知道了以后怎么办？

找到这些人，不是为了处理他们。多数时候他们是公司运转的润滑剂，没有他们，组织图上那些线根本跑不通。

能做的事有三件。

一是在重要消息发出之前，先让他们知道。不是收买，是承认事实：他们本来就会解读这条消息，与其事后被动，不如事前让他们理解为什么。

二是在考虑换一个部门负责人之前，先看影响线。如果影响线本来就不在那个人手里，换人解决不了问题，影响线还在原地。

三是在设计组织的时候，给框和框之间留一个位置。有些公司把这种人正式任命为跨部门的协调角色，有些公司不任命，但在职级和薪酬上承认他。两种都行，不承认是最差的，因为他迟早会走，带着两边的知识一起走。

公司大了以后

这些人的影响力，和公司规模有关。五十人的公司，一两个这样的人就能定调；五百人的公司，每个部门都有自己的，互相之间还会打架。走三条决策链，找出来的只是其中几个。

我的办法没有变：不要试图把所有人都找出来，而是对每一个要推的决定，先找到能影响这个结果的那一两个人，让他来帮你。决定不同，这个人也不同。组织图回答不了这个问题，决策链能。

你们公司里，大家遇到事第一个去找的那个人，在组织图上是什么位置？