组织与招聘
组织图上看不到的人
老板的话大家怎么理解，是组织图上看不到的那个人定的
左滕约6分钟
接组织诊断的活，客户递过来的第一份东西，几乎总是组织图。一棵树，谁向谁汇报，一眼就看明白。
我会看，但不从它看起。组织图画的，是公司希望信息怎么走。信息实际怎么走，是另一张图。我要找的，就是这两张图之间差的那一块。
一条消息发出去以后
老板在全员会上宣布一件事，比如提成方案要调。按组织图，消息从他到各部门负责人，再到每个人，路径清清楚楚。
实际不是这么走的。会一散，几个人围到同一个人身边，问他怎么看。他说「这次是来真的」，大家就当真。他说「先看看，上次也这么说」，方案当场就打了折。
组织图上没有他，至少不在那个位置。可这条消息大家怎么理解，是他定的。老板说了不算。
我见过一个很典型的。一个团队里，真正左右决策的是个刚来不久的新人。没职务，资历也浅，但沟通习惯特别好。谁的话他都接得住，散了会挨个找人聊几句，把自己的想法一点一点放进别人脑子里。几个月下来，团队的风向是他带的。负责人在会上拍板，拍的往往是他在走廊里已经定好的方向。
每家公司都有几个这样的人。我管他们叫组织图上看不到的人。诊断一家公司，先把他们找出来，比把组织图读透有用得多。
汇报线和影响线差多远？
我做组织诊断，第一层要看的东西里，有一项叫「真实权力结构」。这一项不填集权还是扁平，填几个具体问题：谁能拍板，谁能否决，汇报线和影响线差多远。
汇报线，组织图上画着。影响线，是大家遇到事真正去找谁。两条线重合的公司，很少。
老板的话大家怎么理解，是组织图上看不到的那个人定的
汇报线（组织图上画的线）和影响线（遇到事真正去找谁）：文中的场景，以及各自怎么处理
不从组织图看起。要量的，是汇报线和影响线差多远。
差得远，不一定是坏事。新来的部门负责人，影响线暂时还在前任或者老员工那里，很正常，半年后再看它有没有往汇报线靠。差得远、又一直不靠，才是问题。那位负责人在组织图上有个框，公司按这个框给他发工资，决策却绕着他走。这时候换不换他，都得先弄清影响线在谁手里。
最麻烦的，是影响线握在一个没有正式职务、也不想要正式职务的人手里。他不拍板，可别人怎么拍，看他的态度。你考核不了他，也调不走他。在纸上，他什么都不是。
怎么把他们找出来
我不问「你们公司谁最有影响力」。这么问，拿到的都是政治正确的答案。
我走决策链。挑最近三件具体的事：一次收入上的决定，一次资源分配，一次人事，每件都落到时间、当事人和结果。然后从当事人往回问。这件事你第一个找谁商量的？谁的话让你改了主意？谁知道了以后，事情一下好办了，或者难办了？
别问「谁最有影响力」。顺着三件事往回问，出现两次的名字就是他
找出组织图上看不到的人的步骤（我做组织诊断的方法）
- 01挑三件事最近的、具体的：一次收入上的决定，一次资源分配，一次人事
- 02落到时间、当事人和结果当成事件固定下来，不听观点
- 03从当事人往回问第一个找谁商量的？谁的话让你改了主意？谁知道了以后事情动了？
- 04按顺序问先问老板，再问中层和一线，最后回到老板。顺序反了，听到的是第二张组织图
- 05名字出现两次以上，圈出来这个人，就是组织图上看不到的人
直接问影响力，得到的是政治正确的答案。顺着三件事往回走，同一个名字会冒出来。
三条链走下来，同一个名字出现两次以上，就是他。
访谈顺序有讲究。先问一把手，听委托的问题和他眼里的优先级。再问中层和一线，问同一批具体事件。最后回到一把手，把对不上的地方摆到桌上。顺序反了，中层会先对好口径，你听到的就是第二份组织图。这跟我在离职面谈里的做法是一回事：问事件，不问看法。
组织图为什么总漏掉他们
组织设计，说到底是分类。按产品分，按客户分，按地区分。不管哪种分法，都会把一些人放进框里，把一些事推到框和框之间。这件事我在《分类即命运》里借邰蒂的书写过：索尼两个事业部各做一款互不兼容的播放器。没人犯蠢，框就画在那儿。
组织图上看不到的人，往往就站在框和框中间。两边的事他都知道，两边的人就都来问他。这个位置没名字，组织图上自然也没有他。
中层是另一个漏人的地方。我诊断时有一条脱轨模式，叫「报喜不报忧」，信息在中层被滤掉。滤的人不是坏人，他只是觉得有些话不该往上说。可他删掉了什么，老板永远不知道。组织图上看不到的人里，有一类就是这种过滤器。
找到了，然后呢
把他们找出来，不是为了收拾他们。多数时候，他们是公司的润滑油。没有他们，组织图上那些线根本跑不通。
能做的，有三件事。
一是重要消息发出去之前，先跟他们打个招呼。这谈不上收买，只是承认一个事实，这条消息他们本来就要解读。与其事后被动，不如事先让他们明白为什么。
二是想换掉一个部门负责人之前，先看影响线。影响线本来就不在他手里，换了人也白换，影响线还在原地。
三是设计组织的时候，给框和框之间留个位置。有的公司把这种人正式任命成跨部门协调，有的不任命，但在职级和薪酬上认他。两种都行。最差的是不认。他迟早会走，带着两边的知识一起走。
公司大了以后
这些人的分量，跟公司大小有关。五十人的公司，一两个这样的人就能定调。五百人的公司，每个部门都有自己的，互相还会打架。走三条决策链，只能找出其中几个。
我的办法没变。别想着把所有人都找全。每推一个决定，先找到能左右结果的那一两个人，请他帮你。决定不同，这个人也不同。这件事组织图答不了，决策链能。
你们公司里，大家遇到事第一个去找的那个人，在组织图上是什么位置？
这篇是系列「人不按组织图做事」的序篇。十三篇正文：
留名字的人和真正动手的人对不上，两千两百年前的兵马俑上就有。兵马俑上的79个指纹那篇专门拆过这个数字。
改组织图的时候，图上每个人会失去什么、该按什么顺序谈，我在《重组之前，先算清谁会失去什么》里列了一张损失清单。